Gestão de Carreira

Compreendendo a carreira

Antes de explorar o tema da gestão de carreira, faz-se imprescindível conceituar o nosso objeto de estudo. Classicamente, entende-se a carreira como “uma seqüência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa” (LONDON e STUMPF, 1982). Porém, já estamos ampliando essa visão, observando a carreira como a sequencia não apenas de posições de trabalhos, mas de percepções individuais, atitudes e comportamentos, reconhecimento este desenvolvimento como requisito para a atuação diferenciada do profissional. Desta forma, carreira implica em desenvolvimento, ou seja, a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Entretanto, esse aumento de complexidade não deve ter como conseqüência o aumento salarial, pois o ser humano eleva as complexidades das tarefas naturalmente. Desta forma, caso as organizações atrelem o aumento salarial ao aumento das complexidades das tarefas, elas devem elevar os salários dos seus colaboradores com uma freqüência insustentável. Entende-se por complexidade como um conjunto de características objetivas de uma situação, as quais estão em processo continuo de transformação (LE BOTERF, 2003).

As organizações podem estruturas as carreiras dos seus colaboradores em diferentes formas. A figura abaixo ilustra a estrutura de carreira em linha:

A estrutura em linha considera a evolução do colaborador apenas em sua estrutura vertical. Cada vez mais a estrutura da carreira em linha é menos utilizada nas organizações, vez que a progressão na carreira pode ocorrer também no eixo horizontal (mesmo que não implique em melhoria salarial). Essa situação pode ser exemplificada da seguinte forma: um técnico financeiro é transferido para atuar como técnico na auditoria interna. Apesar de não haver um acréscimo salarial, o colaborador se identifica mais com as atividades da auditoria, agregando maior satisfação e motivação na realização das atividades. Sendo assim, considera-se que houve uma progressão de carreira. Essa estrutura em rede permite o job rotation, estratégia muito comum nas organizações contemporâneas.

Além dessas duas estruturas, identifica-se, em casos específicos, a estrutura de carreira em Y, na qual o indivíduo pode seguir o “braço gerencial”, seguindo o caminho da liderança de equipes, como pode seguir o “braço técnico” ao se tornar um especialista essencial para a organização. A definição do caminho dependerá do perfil do colaborador, destacando-se que em ambas opções a remuneração é equiparada.

Independentemente da estrutura de carreira que a instituição adote, uma das questões que emergem é: de que forma ocorre a evolução da carreira? Como a instituição ou o indivíduo pode galgar posições mais satisfatórias? Como ocorre a migração de um nível para o outro? Todas essas indagações estão relacionadas com a utilização de sistemas de avaliação e mensuração de indicadores institucionais que legitimam a progressão na carreira. 

Sistemas de Avaliação para progressão na carreira

Para o profissional, a progressão na carreira implica não apenas num acréscimo salarial, mas o reconhecimento institucional de responsabilidades e a agregação de poder em determinada área. Os sistemas de avaliação são utilizados para mensurar o grau de desenvolvimento do colaborador a fim de julgá-lo apto ou não para a progressão na carreira. Desta forma, acreditou-se que os critérios adotados para esta mensuração deveriam ser objetivos, claros e, principalmente, seu alcance dependesse majoritariamente do avaliado. O quadro abaixo ilustra alguns dos principais sistemas utilizados pelo setor público para avaliar seus servidores:

Foco	Base
Centrado no trabalho executado	Esforço
Centrado no conhecimento	Provas
Centrado na capacitação	Títulos
Centrado no tempo de empresa	Tempo

Esses são modelos centrados na objetividade, cuja interferência do superior imediato foi minimizada ou até mesmo eliminada. Entretanto estes modelos não obtiveram muito êxito devido às injustiças genuínas do próprio modelo, por exemplo: nem sempre aquele que obtém melhor pontuação na prova agregou resultados à organização. Sendo assim, adotou-se o modelo de competências, somando-se a subjetividade aos critérios objetivos.

Em geral, as avaliações de competência possuem quatro focos: aferição de potencial, análise comportamental, desenvolvimento profissional e realização de metas e resultados. A tabela a seguir discrimina os objetivos de cada um destes focos:

Foco	Objetivos e características	Aplicação
Aferição de potencial	Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação de trabalho, como em posições hierárquicas superiores. Subsidiar movimentações, geralmente gerenciais.	Instrumentos de análise de potencial
Análise comportamental	Orientar comportamentos observáveis do profissional de modo a alinhá‐lo a valores, missão e princípios de atuação. Promover autoconhecimento e estimular a adoção de comportamentos críticos para a organização.	Avaliação pelo gestor imediato Avaliação por múltiplas fontes Comitê
Desenvolvimento profissional	Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional. Subsidiar decisões em carreira, remuneração fixa e desenvolvimento. Nortear como os objetivos devem ser perseguidos para a construção do futuro no presente. Predomina como avaliação individual
Realização de metas e resultados	Orientar o esforço dos profissionais para metas e objetivos da organização. Subsidiar remuneração variável. Nortear para os objetivos a serem perseguidos, visando a construção do presente. Predomina como avaliação coletiva.	Aferir por indicadores

Realizar a avaliação nestes quatro focos agrega mais fidedignidade ao processo de avaliação meritocrática. Cabe a organização valorar cada um destes focos de acordo com seus objetivos estratégicos, afinal, a definição dos indicadores que comporão o sistema de avaliação é baseada no Balance Score Card. Ademais, compete também ao líder acompanhar e orientar seus subordinados no alcance destes objetivos.

Conclusão

Realizar a gestão de carreiras exige uma visão estratégica do gestor: ele deve encontrar o equilíbrio entre o desafio e a motivação (impulsionando o colaborador ao seu desenvolvimento nas complexidades das tarefas) e entre a objetividade e subjetividade nos sistemas de avaliação; cabe ao gestor sincronizar os critérios de avaliação com os valores e metas institucionais para somar forças no plano estratégico; compete ainda a adoção de um sistema de avaliação fidedigno e legitimado pelos avaliados no intuito de propiciar a satisfação do empregado. Essa tarefa desafiadora reforça ainda mais a ação estratégica da gestão de pessoas no direcionamento da organização.

REFERENCIAS:

LONDON, M.; STUMPF, S. A.  Managging Careers. United States of America: AddisonWesley Publishing Company, 1982.


BOTERF, Guy Le. Desenvolvendo a competência dos profissionais. 3. ed. Porto Alegre : Bookman,
2003.