Atitude Inovadora – a transformação da cultura para manutenção da competitividade

Após ouvir do Jorge Gerdau e o prof. Charles Edquist no Seminário Internacional sobre Pequenos Negócios (19/04/2012 – São Paulo), cujo assunto era Inovação, que o melhor investimento que se faz é em recursos humanos, reforçou ainda mais o sentimento de que a área de RH é o braço direito da estratégia empresarial. Não há como trabalhar em separado. A discussão girava em torno da competitividade, na qual a empresa apenas se afasta da “morte” e permanece competitiva se incorporar a atitude inovadora. Para tanto ela deve estimular a criação de um ambiente favorável à inovação. O que isso significa? Significa que a empresa deve estimular seus colaboradores não só em pensar a inovação, mas trabalhar seus processos para implementá-la. A empresa deve despertar uma cultura favorável ao desenvolvimento da competência da inovação - sem entrar no mérito das discussões do prof. Hofstede (2003). A cultura a qual se refere deveria ser, preferencialmente nacional, mas as empresas podem estimular sua mudança. Como fazer isso? Através da atuação estratégica da GP! O próprio Dr. Gerdau apresentou soluções de GP que estimulam a atitude inovadora do colaborador:


• Reconhecimento anual das melhores idéias: premiação dos colaboradores que propõem as melhores inovações (o “peão” do chão de fábrica deve se transformar em cam”peão”)

• Intercâmbio das melhores práticas;

• Gestão do Conhecimento

O que faz o grande empresário investir milhões em pessoas ao invés de investir num imóvel? É justamente a capacidade que as pessoas têm de se renovarem! E essa renovação, reconstrução, reinvenção só é possível com o estímulo a inovação. Por isso o prof. Charles Edquist sugere que a segunda atividade necessária para uma boa implantação de uma Política de Inovação é o investimento nas competências, na aquisição de conhecimentos (capacitações) e desenvolvimento de comportamentos alinhados aos resultados da empresa (a primeira atividade seria o investimento em P&D). Porém, pouco resolve investir em capacitação para o corpo funcional se a organização possui processos desfavoráveis às mudanças, de encontro à inovação.

O desenvolvimento de um ambiente favorável somente é possível com o reforço das idéias inovadoras (como as soluções apresentadas pelo Dr. Gerdau). Apenas assim estimula-se a transformação da cultura organizacional, social, nacional. Apenas com a incorporação da atitude inovadora as organizações permanecem competitivas. Percebe-se que, entre a estratégia de estímulo à inovação e a aquisição da atitude inovadora existe um intervalo que deve ser alinhado também aos resultados: é justamente neste intervalo que a GP deve atuar; com coerência aos valores, alinhado às estratégias e com foco nos resultados.



REFERENCIAS:

SEMINÁRIO INTERNACIONAL SOBRE PEQUENOS NEGÓCIOS – Promovido pelo SEBRAE, de 18 a 20 de abril de 2012 – São Paulo/SP.

HOFSTEDE, G. Culturas e Organizações. Silabo, 2003

O Planejamento Sucessório

Antes de iniciar a discussão sobre a importância de se planejar a sucessão empresarial, destaca-se a conceituação das gerações encontradas nas organizações: Y, X e Baby boomers. O professor Joel Dutra ensina que não existem gerações, mas sim alterações de realidades que forçam as pessoas à adaptação. Desta forma, não significa que exista uma geração Y que possuam características de instabilidade, por exemplo, mas que o mundo exige pessoas com este perfil. Isso significa que não apenas os jovens estão mais instáveis, mas também os mais velhos estão adquirindo essa característica para a sua manutenção no mercado. Um dos exemplos disso é que a tempos atrás, as pessoas encerravam seu ciclo de carreira na organização com a aposentadoria, por volta dos 50 ou 60 anos. Atualmente as pessoas com 40 anos (teoricamente da geração X) já pensam em mudar de carreira, mesmo estando num emprego fixo, a fim garantir melhor satisfação pessoal (característica da tida geração Y). Neste contexto, o objetivo do professor Joel é instigar o aprendizado contínuo: “aprendam com os jovens do mercado, pois eles traduzem com mais facilidade as tendências do futuro”. Dessa forma, as organizações tendem a se adaptar aos jovens.

A relação do trabalho com a tecnologia está cada vez mais estreita. Atualmente convivemos com conceitos como: home office e share services (centros de serviços compartilhados). Sendo assim, já estamos observando uma mudança na forma de distribuição dos trabalhos. O turn over deve se intensificar. A gestão de pessoas deverá ser mais sofisticada. As lideranças deverão estar preparadas para a adaptação à realidade e a criação de políticas e diretrizes estratégicas para o alcance de resultados. Este é o grande desafio: preparar as lideranças.

Imprescindível para o desenvolvimento de líderes é a concepção do conceito de competências não apenas como capacidade, mas como o potencial de mobilidade dessa capacidade para resultados. A forma utilizada pelas organizações para medir essas competência é através das complexidades, ou seja, a medida que as pessoas realizam atividades mais complexas elas estão se desenvolvendo. Entretanto, as pessoas fazem isso naturalmente! Isso significa que, a medida que a pessoa envelhecem elas realizam atividades mais complexas. As pessoas sempre buscam a complexidade na vida pessoal e profissional. O professor Joel explica que as pessoas agregam mais complexidade ás atividades quando elas possuem um maior nível de abstração.

O nível de abstração está relacionado à profundidade intelectual da pessoa. Isso não significa apenas conhecimentos, mas também experiência. Uma pessoa com nível de abstração mais elevado consegue ter uma visão institucional holística, é capaz de planejar estrategicamente, desenhar possibilidades de atuação e prever conseqüências. Todas essas características são bem vidas para as organizações.

As organizações estruturam as suas carreiras com base nas atribuições e responsabilidades de mesma natureza. Sendo assim, para atividades de natureza financeira existem: técnico, analistas, supervisores, gerentes, diretores e superintendentes financeiros. Essa seqüência ilustra uma carreira na área financeira. Entretanto, é importante conceber a mudança do nível técnico para o nível gerencial como uma mudança de trajetória de carreira. Quando um médico decide se tornar administrador ele está realizando uma alteração na sua trajetória de carreira. Neste exemplo fica fácil compreender a mudança na carreira. Porém no caso do analista financeiro se tornar supervisor financeiro essa mudança não é concebida como uma mudança de trajetória de carreira, mas sim o fluxo natural da carreira. Esta é uma concepção errônea.

Quando um técnico assume uma posição gerencial ele lidará com algo extremamente novo e que ele não está preparado: a arena política. Ser líder é ser político. A pessoa que assume o cargo de liderança, em qualquer área, precisa de muito mais competências de liderança do que de conhecimento da área. Geralmente quando uma pessoa perde a função de liderança e assume um cargo técnico ela continua exercendo as funções da arena política. Compete ao planejamento sucessório se basear no desenvolvimento das competências gerenciais para a formação dos seus sucessores.

Para a implantação do plano de sucessão, a alta cúpula deve disseminar e reforçar alguns valores como transparência e democracia. Entretanto, um dos valores que deve ser mais estimulado é a formação de lideranças. Os líderes devem ser reconhecidos pela sua capacidade formar novos líderes

Gestão de Carreira

Compreendendo a carreira

Antes de explorar o tema da gestão de carreira, faz-se imprescindível conceituar o nosso objeto de estudo. Classicamente, entende-se a carreira como “uma seqüência de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa” (LONDON e STUMPF, 1982). Porém, já estamos ampliando essa visão, observando a carreira como a sequencia não apenas de posições de trabalhos, mas de percepções individuais, atitudes e comportamentos, reconhecimento este desenvolvimento como requisito para a atuação diferenciada do profissional. Desta forma, carreira implica em desenvolvimento, ou seja, a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Entretanto, esse aumento de complexidade não deve ter como conseqüência o aumento salarial, pois o ser humano eleva as complexidades das tarefas naturalmente. Desta forma, caso as organizações atrelem o aumento salarial ao aumento das complexidades das tarefas, elas devem elevar os salários dos seus colaboradores com uma freqüência insustentável. Entende-se por complexidade como um conjunto de características objetivas de uma situação, as quais estão em processo continuo de transformação (LE BOTERF, 2003).

As organizações podem estruturas as carreiras dos seus colaboradores em diferentes formas. A figura abaixo ilustra a estrutura de carreira em linha:

A estrutura em linha considera a evolução do colaborador apenas em sua estrutura vertical. Cada vez mais a estrutura da carreira em linha é menos utilizada nas organizações, vez que a progressão na carreira pode ocorrer também no eixo horizontal (mesmo que não implique em melhoria salarial). Essa situação pode ser exemplificada da seguinte forma: um técnico financeiro é transferido para atuar como técnico na auditoria interna. Apesar de não haver um acréscimo salarial, o colaborador se identifica mais com as atividades da auditoria, agregando maior satisfação e motivação na realização das atividades. Sendo assim, considera-se que houve uma progressão de carreira. Essa estrutura em rede permite o job rotation, estratégia muito comum nas organizações contemporâneas.

Além dessas duas estruturas, identifica-se, em casos específicos, a estrutura de carreira em Y, na qual o indivíduo pode seguir o “braço gerencial”, seguindo o caminho da liderança de equipes, como pode seguir o “braço técnico” ao se tornar um especialista essencial para a organização. A definição do caminho dependerá do perfil do colaborador, destacando-se que em ambas opções a remuneração é equiparada.

Independentemente da estrutura de carreira que a instituição adote, uma das questões que emergem é: de que forma ocorre a evolução da carreira? Como a instituição ou o indivíduo pode galgar posições mais satisfatórias? Como ocorre a migração de um nível para o outro? Todas essas indagações estão relacionadas com a utilização de sistemas de avaliação e mensuração de indicadores institucionais que legitimam a progressão na carreira. 

Sistemas de Avaliação para progressão na carreira

Para o profissional, a progressão na carreira implica não apenas num acréscimo salarial, mas o reconhecimento institucional de responsabilidades e a agregação de poder em determinada área. Os sistemas de avaliação são utilizados para mensurar o grau de desenvolvimento do colaborador a fim de julgá-lo apto ou não para a progressão na carreira. Desta forma, acreditou-se que os critérios adotados para esta mensuração deveriam ser objetivos, claros e, principalmente, seu alcance dependesse majoritariamente do avaliado. O quadro abaixo ilustra alguns dos principais sistemas utilizados pelo setor público para avaliar seus servidores:

Foco	Base
Centrado no trabalho executado	Esforço
Centrado no conhecimento	Provas
Centrado na capacitação	Títulos
Centrado no tempo de empresa	Tempo

Esses são modelos centrados na objetividade, cuja interferência do superior imediato foi minimizada ou até mesmo eliminada. Entretanto estes modelos não obtiveram muito êxito devido às injustiças genuínas do próprio modelo, por exemplo: nem sempre aquele que obtém melhor pontuação na prova agregou resultados à organização. Sendo assim, adotou-se o modelo de competências, somando-se a subjetividade aos critérios objetivos.

Em geral, as avaliações de competência possuem quatro focos: aferição de potencial, análise comportamental, desenvolvimento profissional e realização de metas e resultados. A tabela a seguir discrimina os objetivos de cada um destes focos:

Foco	Objetivos e características	Aplicação
Aferição de potencial	Predizer a adequação futura do profissional a determinada situação de trabalho, como em posições hierárquicas superiores. Subsidiar movimentações, geralmente gerenciais.	Instrumentos de análise de potencial
Análise comportamental	Orientar comportamentos observáveis do profissional de modo a alinhá‐lo a valores, missão e princípios de atuação. Promover autoconhecimento e estimular a adoção de comportamentos críticos para a organização.	Avaliação pelo gestor imediato Avaliação por múltiplas fontes Comitê
Desenvolvimento profissional	Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional. Subsidiar decisões em carreira, remuneração fixa e desenvolvimento. Nortear como os objetivos devem ser perseguidos para a construção do futuro no presente. Predomina como avaliação individual
Realização de metas e resultados	Orientar o esforço dos profissionais para metas e objetivos da organização. Subsidiar remuneração variável. Nortear para os objetivos a serem perseguidos, visando a construção do presente. Predomina como avaliação coletiva.	Aferir por indicadores

Realizar a avaliação nestes quatro focos agrega mais fidedignidade ao processo de avaliação meritocrática. Cabe a organização valorar cada um destes focos de acordo com seus objetivos estratégicos, afinal, a definição dos indicadores que comporão o sistema de avaliação é baseada no Balance Score Card. Ademais, compete também ao líder acompanhar e orientar seus subordinados no alcance destes objetivos.

Conclusão

Realizar a gestão de carreiras exige uma visão estratégica do gestor: ele deve encontrar o equilíbrio entre o desafio e a motivação (impulsionando o colaborador ao seu desenvolvimento nas complexidades das tarefas) e entre a objetividade e subjetividade nos sistemas de avaliação; cabe ao gestor sincronizar os critérios de avaliação com os valores e metas institucionais para somar forças no plano estratégico; compete ainda a adoção de um sistema de avaliação fidedigno e legitimado pelos avaliados no intuito de propiciar a satisfação do empregado. Essa tarefa desafiadora reforça ainda mais a ação estratégica da gestão de pessoas no direcionamento da organização.

REFERENCIAS:

LONDON, M.; STUMPF, S. A.  Managging Careers. United States of America: AddisonWesley Publishing Company, 1982.


BOTERF, Guy Le. Desenvolvendo a competência dos profissionais. 3. ed. Porto Alegre : Bookman,
2003.

Aos poucos fui percebendo que as coisas que dizia eram incompatíveis com suas atitudes. Não foi fácil. Demorou um pouco para que eu começasse a desconfiar dessa incoerência. Ele negava suas origens. Apontava os erros da sua família, sobressaía os defeitos de forma tão agressiva que era impossível não comprar aquela conversa.

Claro! Pintou o diabo: a mãe era uma louca materialista, avessa ao amor e favorável à riqueza. O pai um galinha de quinta que abandonou a família e nunca assumiu ninguém, mas fez outros 6 filhos em mulheres diferentes. Os irmãos continuaram a perpetuar o nome da tradicionalíssima família ao se casarem com mulheres “novas ricas”, que adicionaram o nome Vilaça para entrar na hight society e se tornarem nobres de toga. O importante era a associação do nome a riqueza. Quem iria discordar que essa família estava desestruturada? Ele enxergava tudo isso e demonstrava sua aversão a essa estrutura de valores que o cercava. E eu pensava: “que bom que ele é diferente. Percebe isso tudo na família e quer construir algo melhor para si.” Acho que estava errada.

Não acredito no determinismo sociológico. Acredito que somos agentes de mudanças. Mas também sei que ficar inerte e “deixar a vida levar” é algo de uma facilidade extrema. Poucos têm a coragem de reagir. Era muito improvável ele não ter alguns respingos desse ambiente, afinal ele foi criado nisso! Deve ter concebido a imagem materna e paterna muito diferente da minha concepção. Dificilmente teve exemplos de valores de ética, humildade e coletividade na infância. Talvez na adolescência tenha adquirido a habilidade de abstração necessária para a elaboração de um pensamento crítico e ter iniciado um possível processo de ressignificação da sua vida. Mas durante a infância foi tábula rasa imersa em um ambiente favorável a experiências distorcidas. Impossível ser diferente! E acho que constatei isso...

Talvez mais difícil do que ser deixada e descobrir que seu amor não existe. O que você amou foi, na realidade, uma ilusão. Hoje olho para ele e pergunto: “onde está o meu amor? Não é você...” como pude passar um ano ao lado de alguém que hoje não reconheço? Que sensação estranha, bizarra! Olhar para o homem que te beijou todos os dias e descobrir que aquele beijo não provoca mais nenhuma sensação. Não sinto raiva ou ódio. Às vezes parece pena, mas também não é. Chega próximo a indiferença, mas existe uma vibração angustiante que descaracteriza o indiferente. Realmente não sei o que é.

Enfim, chegou a hora. É o momento de termos uma conversa madura, transparente, definitiva. Preciso dizê-lo que não há mais amor quando não há mais admiração. Deixei de admirá-lo por enxergá-lo de uma forma muito diferente do que aquilo que me encantou. Não quero fazê-lo sofrer: preciso ser polida o suficiente para dizer a minha verdade sem causar dor (nem em mim, nem nele). É preciso um pouco de coragem...

“Henrique, a minha vida mudou. Estou com novos planos e novas perspectivas na minha carreira. Deixei o trabalho no hospital para me dedicar aos estudos para concurso. Essa é uma jornada que preciso caminhar só. Quero que você entenda que você não tem culpa disso. Eu gosto muito de você. Mas acho que nesse momento preciso me concentrar para essa mudança. Preciso de tempo e muita dedicação nos estudos. Não queria ver nossa relação ruir em brigas e desavenças. Por isso pensei em preservá-la. Deixaremos apenas momentos felizes em nossa história. Isso talvez seja o suficiente para resgatá-la no futuro. Mais uma vez conto com seu apoio. Abraços...”

Existia um vazio.Era um sentimento oco, desprovido de sustância. Faltava o calor, a intensidade, a entrega, dignos dos apaixonados. Talvez por não se permitir iludir não tenha permitido se apaixonar. Será que realmente é necessário o conteúdo da ilusão para que exista a paixão? Paixão é sofrimento. Acho que descobriu quanta falta fazia esse sofrimento...

O fato de ter expurgado a paixão de sua essência a fez mais constante. Era difícil vê-la chorar, se desequilibrar, e também era difícil a ver plena, satisfeita, em êxtase. Vivia numa constante quase melancólica, onde quase nada a afetava, quase nada admirava. Apenas ele despertava um interesse... Queria dizer uma admiração, mas ela continha tanto seus ímpetos que eu nem sei o nome que se dá.

Se fosse comigo, não teria dúvidas em me entregar... Claro! Se vai dar certo ou não, é outra coisa. Permitiria me apaixonar novamente, andar no shopping de mãos dadas, ir ao cinema, conhecer família e amigos, descobrir que ele ronca, brigar pelo canal da televisão, me chatear imaginando que ele não gosta mais de mim, depois receber um beijo bem gostoso e ouvir que “eu estou viajando!”. Trocar carinhos, conversar por olhares, permitir uma intimidade única... Como é bom estar apaixonada! Mas ela fugia disso. O que viveu no passado não justifica, pois não se pode dizer que sofreu por amor. Teve algumas decepções, algumas grandes decepções, mas poucas. Talvez suficientes...

O fato é que ela queria, mas não iria comprar. Não fazia sentido manter essa relação estéril. Soube como afastá-lo de si. Aos poucos ele deixou de participar de sua vida. Aos poucos ela se afastou. Agora começava a luta para afastá-lo dos seus pensamentos. Sabia como afastar da sua presença, mas não sabia como esquecê-lo. Depois ela pensa nisso... Está na hora de começar a reunião.